Online-Redaktion: Prof. Huber, im September fand in Zug Ihr jährliches internationales Schulleitungssymposium statt. Welche Ergebnisse sind Ihnen als besonders markant im Gedächtnis geblieben?

Stephan G. Huber: Ich war vom Symposium beeindruckt, von der Internationalität, von der Anzahl der Personen, die aus den deutschsprachigen Ländern kamen, auch aus dem Ausland. Aber ich war eben nicht nur beeindruckt von dieser Quantität, sondern von der Qualität, von der Expertise, die da zusammenkam – aus Wissenschaft, aus Politik, aus Aufsicht, aus Verwaltung, aus Schulleitungspraxis, aber auch aus sonstiger Schulpraxis, aus den Unterstützungssystemen, aus den Weiterbildungssystemen. Von diesen verschiedenen Experten profitiert auch Wissenschaft. Wir können mit den Ergebnissen in unserem Themenschwerpunkt Schulqualität und Schulmanagement Impulse setzen.

Online-Redaktion: Können Sie Beispiele für solche Impulse nennen?

Huber: So eine Tagung hilft uns Wissenschaftlern, das Wissen, das wir generieren, im Sinne einer Dienstleistung und eines Wissenstransfers anderen Akteursgruppen von der Praxis bis zur Politik zur Verfügung zu stellen. So bin ich zum Beispiel ins Hessische Kultusministerium eingeladen worden, um für die Gruppe der Referatsleiter- und der Abteilungsleiterrunde die Ergebnisse unser Schulleitungsstudie zu spezifizieren und aufzubereiten.

Es ist gut, als Wissenschaftler andere Akteursgruppen zusammenzubringen, wodurch neue Vernetzungen entstehen. Aus den gemeinsamen Diskussionen ergeben sich weitere Hinweise, was neu geforscht werden sollte. Ich selbst habe seit dem Symposium wieder neue Ideen für Projekte, was wir eigentlich erforschen müssten, damit wir wiederum Unterstützung leisten können.

Online-Redaktion: Täuscht der Eindruck, oder sind Schulleitungen weltweit mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert?

Huber: Menschen ticken zwar je nach Kultur, das heißt Landeskultur und Organisationskultur, unterschiedlich, und Kulturen unterscheiden sich. Aber es gibt viele Themen, die wirklich international greifen. Natürlich gibt es Länder, die weiter sind, was Lehrplanentwicklung oder Bildungsstandards angeht. Oder andere Länder sind wiederum fortgeschritten im Bereich Selbstständigkeit oder innovative Unterrichtsmethoden. Themen wie der Umgang in der Schule mit Personalfragen oder die Zusammenarbeit im Mehrebenensystem Schule oder zwischen Schule und außerschulischem Bereich, um mal nur ein paar Beispiele zu nennen, sind aber überall da. Inklusion oder auch Schulraum und Schularchitektur sind ebenfalls internationale Dauerbrenner. Und Personal, Organisation und Unterricht sind ja per se ganz traditionelle Handlungsbereiche von Schulleitungen.

Online-Redaktion: Was würden Sie als die vordringlichsten Aufgaben einer Schulleitung heutzutage benennen?

Huber: Eine gute Schule entsteht erst dann, wenn die Schulleitung gut ist. Ihr kommt eine zentrale Rolle für die Schulqualität und die Weiterentwicklung schulischer Arbeit zu. Die wichtigste Aufgabe ist dabei die Unterstützung des Lernens, die Förderung von Schülerinnen und Schülern. Die Schulleitung kann das unterstützen, indem sie Fortbildung fördert, und damit die Schule so optimieren, dass ein Lernvorteil für die Schülerinnen und Schüler entsteht – mit einem hohen Zusammengehörigkeitsgefühl, mit einer klaren Zielorientierung, dabei Ressourcen schonend.

Das betrifft das Thema der Professionalisierung von Lehrkräften, den gesamten Bereich der Personalentwicklung und der Personalführung. Schulleitungen müssen kooperative Arrangements an ihren Schulen ermöglichen, andere einladen, Schule mitzugestalten und weiterzuentwickeln, über Strukturen, über Prozesse, über entsprechende Instrumentarien. Dazu braucht es entsprechende Kompetenzen.

Online-Redaktion: Nimmt die Personalentwicklung diesen Stellenwert in der täglichen Arbeit der Schulleiterinnen und Schulleiter ein?

Huber: Unsere Studie zeigt zweierlei: Zum Einen benannten die Schulleitungen den Bereich der Personalentwicklung und der Kooperation als genau denjenigen, der ihnen bei der Arbeit am meisten Spaß macht. Zum Anderen ist es genau der Bereich, für den sie am wenigsten Zeit aufwenden – und zwar deshalb, weil sie sich hauptsächlich Organisations- und Verwaltungsaufgaben widmen müssen, die ihnen wiederum am wenigsten Arbeitszufriedenheit bereiten und die sie dennoch nicht delegieren.

Möglicherweise werden Aufgaben wie das Führen von Statistiken als Pflichtaufgaben definiert und von der Schulaufsicht auch so deklariert, sodass der ganze Bereich Personal und Kooperation als Kür empfunden wird und man ihm sich immer nur dann widmet, wenn gerade mal Zeit vorhanden ist. Und oft ist eben keine Zeit da.

Man müsste sich hier mal genau anschauen, was die Schulleitungen eigentlich alles in dem Bereich Organisation und Verwaltung tun müssen. Was davon ist nicht funktional, also nicht zielführend für die Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität schulischer Arbeit? Und vor allem für das Lernen von Schülerinnen und Schülern? Man müsste ebenfalls unbedingt untersuchen, wie es ermöglicht werden kann, die Schulleitungen mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten und ihnen vor allem die Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um die Felder Kooperation und Personal stärker zu gewichten. Da gibt es wirklich noch Hausaufgaben für Wissenschaft, Bildungspolitik und Schulaufsicht.

Online-Redaktion: Stichwort „delegieren“: Kann es sein, dass es manchen Schulleitungen schwerfällt zu delegieren und die Überforderung nicht unbedingt nur ein Systemproblem ist?

Huber: Eindeutig ja. Manche delegieren aus ethischen Gründen nicht: Man möchte den Kolleginnen und Kollegen eine Aufgabe nicht zumuten, die man selbst für sinnlos oder sehr schwierig hält. Oder man delegiert nicht, weil man nicht genügend darüber nachgedacht hat, an wen man das delegieren könnte. Es kann ja durchaus viel motiviertere oder kompetentere Kolleginnen und Kollegen geben – aber die Schulleitung hat das vielleicht strategisch nicht vor Augen, zu wenig Kenntnis von den Personen, ihren Motivationen und Kompetenzen. Oder aber es gibt schlichtweg niemanden, an den ich es delegieren könnte – kein Sekretariat, keine Stellvertreter und kein Schulleitungsteam, weil die Ressourcen fehlen.

Online-Redaktion: Beobachten Sie verstärkt, dass Schulleitungen überfordert sind?

Huber: Historisch gesehen kann ich das nicht beantworten. In unserer Studie haben wir eine Gruppe von Personen verifiziert, die eine hohe Arbeitsunzufriedenheit und eine hohe berufliche Überforderung erleben und sich stark emotional erschöpft zeigen. Aber diese Gruppe ist in der Minderheit: 42 Prozent erlebten sich als nur durchschnittlich belastet und 42 Prozent als wenig belastet. Die große Mehrheit der Schulleiterinnen und Schulleiter ist also gesundheitlich gut oder sehr gut aufgestellt. Dabei finde ich es auch positiv, dass uns die meisten Schulleitungen rückmeldeten, das sie das, was sie tun, gerne tun.

Aber wir nehmen bei uns im Institut die Rückmeldungen über gesundheitliche Beeinträchtigungen, die auch auf dem Symposium diskutiert wurden, ernst und haben unsere eigene Schulleitungsqualifizierung um den Punkt Gesundheitsmanagement in Ausbildung, Fort- und Weiterbildung erweitert.

Online-Redaktion: Können diejenigen, die sich als sehr belastet empfinden, von denen lernen, die das nicht so empfinden?

Huber: Ob man immer alles von den grad nächsten Kollegen lernen kann, stelle ich in Frage. Ich halte sehr zwar viel von kollegialen Netzwerken und von kollegialen Praxisberatungen. Aber ich glaube auch, dass es für bestimmte Dinge Experten braucht, die etwas vermitteln. Und ich weiß auch, dass man, um bestimmte Dinge beruflich zu meistern, den Mut haben muss, mal etwas auszuprobieren und dann aus den eigenen Erfahrungen zu lernen. Nicht alles ist durch Theorie-Praxis-Import oder Austausch erlernbar. Eine Kultur der Fehlervermeidung ist an dieser Stelle deplatziert.